รื้อโครงสร้าง-ปิดเส้นสาย-ปฏิเสธผู้มีอิทธิพล: บทพิสูจน์ธรรมาภิบาล ‘วิทัย รัตนากร’ ตัวเต็งผู้ว่าฯ แบงก์ชาติคนใหม่

"ผมเป็นคนแข็ง และผมไม่มี ‘ตำแหน่งต่อไป’ ที่ผู้ใหญ่จะให้ได้เป็นเครื่องต่อรอง"

นี่คือคำประกาศกร้าวของ วิทัย รัตนากร ผู้อำนวยการธนาคารออมสิน และหนึ่งในสองแคนดิเดตสุดท้ายชิงตำแหน่งผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.)ท่ามกลางคำถามถึง ‘ความเป็นอิสระ’ และ ‘ความกล้า’ ที่จะยืนหยัดต้านทานแรงกดดันทางการเมือง วิทัยไม่ได้ตอบด้วยทฤษฎี แต่กาง "พิมพ์เขียวธรรมาภิบาลฉบับลงมือทำ" ที่เขาใช้ผ่าตัดองค์กรใหญ่อย่างออมสินมาแล้วตลอด 5 ปี จากองค์กรที่เสี่ยงต่อการถูกแทรกแซง สู่โมเดล Social Bank ที่พิสูจน์ว่า "ความโปร่งใส" กับ "การช่วยเหลือสังคม" สามารถเดินไปด้วยกันได้ นี่คือบทพิสูจน์ที่อาจเป็นคำตอบว่า...เขาพร้อมสำหรับเก้าอี้ที่ร้อนที่สุดตัวหนึ่งของประเทศแล้วหรือยัง?

“วิทัย รัตนากร” ผู้อำนวยการธนาคารออมสิน ได้ถ่ายทอดประสบการณ์ “ ธรรมาภิบาล องค์กรยั่งยืน “ ใน การอบรมผู้นำ-นำการเปลี่ยนแปลง (LFC) รุ่นที่ 15 มูลนิธิสัมมาชีพ ถึง "บทพิสูจน์" และ "คำตอบ" ต่อทุกข้อกังวล นั่นคือเรื่อง ‘ธรรมาภิบาล’ ที่ไม่ได้พูดถึงทฤษฎี แต่เล่าจากประสบการณ์ตรงที่ลงมือทำจริง

วิทัยได้ เปิดประเด็นด้วยคำถามว่า “ธรรมมาภิบาลมีจริงไหม ? “ หลายคนไม่กล้าที่จะยืนยันว่าองค์กรของตัวเองมีธรรมาภิบาล 100 มี แต่ตัวเราเท่านั้นที่จะรู้ตัวเอง “โปร่งใส คอรัปชั่นไหม” และเส้นบางๆการเอื้อผลประโยชน์กับผลตอบแทน ก็มองเป็นเรื่องปกติในสังคม

"ถ้าถามว่าธรรมาภิบาลจำเป็นไหม ผมตอบได้ทันทีว่ามันจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะมันคือพื้นฐานของทุกอย่าง คือสิ่งที่เหนี่ยวรั้งสังคมไทยไว้อย่างแท้จริง “ วิทัยกล่าว

ปัญหาที่ฝังรากลึกในสังคมเราคือ การยอมรับพฤติกรรมที่บิดเบี้ยวจนกลายเป็นเรื่องปกติ

“เราด่าคนโกง แต่พอเรามีอำนาจ เรากลับทำเหมือนกัน" มันกลายเป็นโครงสร้างเชิงสถาบันที่ไม่ใช่แค่ตัวบทกฎหมาย แต่เป็น ‘วัฒนธรรม’ และ ‘ความเชื่อ’ ที่มองว่าการหาผลประโยชน์ส่วนตนเป็นเรื่องที่ยอมรับได้และสิ่งที่อันตรายที่สุดคือ เราหลงใหลใน ‘รูปแบบ’ (Form) จนละเลย ‘เนื้อหา’ (Substance)

เราให้คุณค่ากับการ PR ที่เก่งกาจ การเซ็น MOU ที่นับไม่ถ้วน แต่ไม่เกิดผลจริง การยืนถ่ายรูปเพื่อสร้างภาพลักษณ์ หรือการเขียนรายงานส่งประกวดชิงรางวัล ESG, CG Rating เก่งชนะเลิศ ทั้งที่เราเขียนในสิ่งที่เราไม่ได้ทำ

วิทัย กล่าวว่า เราเก่งเรื่องการสร้าง ‘กระดาษ’ แต่เราอ่อนแอใน ‘การกระทำ’ นี่คือมะเร็งร้ายที่กัดกร่อนทุกองค์กรและประเทศของเรา ปัญหาคอร์รัปชันจึงไม่ใช่แค่เรื่องปัจเจกบุคคล แต่เป็นปัญหาเชิงโครงสร้างที่ซ้ำเติมความเหลื่อมล้ำและความยากจน

การปรับ CSR สู่ CSV (Creating Shared Value)

"โลกธุรกิจพูดถึง Triple Bottom Line หรือ ESG มานาน ซึ่งเป็นสิ่งที่ดีถ้าเราทำจริง แต่สำหรับผม มันยังไม่ลึกพอ หลายองค์กรทำ CSR (Corporate Social Responsibility) เป็นเพียง ‘ต้นทุน’ ที่ถูกจัดสรรไว้ปีละไม่กี่สิบล้านบาท มันเป็น Form ที่สวยงาม แต่ไม่ได้เปลี่ยนอะไรที่แก่นที่ออมสิน เราเปลี่ยนวิธีคิดไปสู่ Creating Shared Value (CSV) เราไม่ได้มองการช่วยสังคมเป็นต้นทุน แต่เราเอา ‘ปัญหาของสังคม’ เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งใน ‘เนื้อธุรกิจ’ เพื่อสร้างกำไรและคุณค่าไปพร้อมกัน

โมเดล Social Bank ของออมสิน คือการบอกลูกค้าว่า ‘การเป็นลูกค้าเรา คือการช่วยสังคม’ เงินฝากของท่าน เมื่อออมสินนำไปสร้างรายได้และกำไร เราจะนำกำไรนั้นกลับไปสร้าง Social Project ขนาดใหญ่ที่ช่วยคนได้เป็นล้านๆ คน นี่คือการ Create Value แล้วนำมา Share มันทำให้การช่วยเหลือสังคมไม่ใช่แค่กิจกรรมเพื่อภาพลักษณ์ แต่เป็นหัวใจของธุรกิจเรา"คุณวิทัยได้ อธิบาย Dual Vision – เดินคู่กันระหว่าง ธุรกิจขนาดใหญ่ เพื่อสร้างกำไร กับ ภารกิจเพื่อสังคม เพื่อสร้างโอกาส

“เราเคยปล่อยกู้โรงไฟฟ้า 10,000 ล้าน ได้กำไร 2 ล้าน เอากำไรตรงนี้ มาใช้ปล่อยสินเชื่อคนจนคนละหมื่นบาท ได้ล้านคนเลย”

เงินหนึ่งหมื่นบาทฟังดูน้อย แต่นั่นคือโอกาสของร้านก๋วยเตี๋ยวหนึ่งร้าน ร้านข้าวเหนียวหมูปิ้งหนึ่งร้าน หรือวินมอเตอร์ไซค์หนึ่งคัน ที่ได้ “ต้นทุนเริ่มต้นชีวิตใหม่”

“หมื่นบาทของบางคน คือมื้อบุฟเฟต์สามคน...แต่มันคือชีวิตของใครอีกหลายล้านคน”

“โครงการที่ช่วยคนจริงๆ ตั้งต้นมาก็ขาดทุนแล้ว เพราะเราไม่หวังกำไรจากโครงการพวกนี้อยู่แล้ว บางโครงการตั้งสำรองขาดทุน 100% ตั้งแต่วันแรก แต่ธนาคารยังเลือกเดินหน้า เพราะรู้ว่า “คนที่เราช่วย ไม่มีใครให้โอกาสพวกเขาแล้ว”

ที่ผ่านมา ออมสินปล่อยสินเชื่อรายย่อยแล้ว 2-3 ล้านราย แม้จะขาดทุนในเชิงบัญชี แต่ได้กำไรทางสังคมมหาศาล

บทพิสูจน์ที่ออมสิน - 9 ขั้นตอนรื้อโครงสร้าง ‘ธรรมาภิบาล’

"ผมไม่กล้ายืนยันว่าพนักงานออมสิน 22,000 คนจะขาวสะอาดทั้งหมด แต่ผมเชื่อว่า 5 ปีที่ผ่านมา เราทำงานอย่างหนักเพื่อแก้ปัญหานี้ที่ต้นตอ และนี่คือสิ่งที่ผมทำ ซึ่งอาจเป็นประโยชน์กับองค์กรอื่นได้”

1 .จัดการที่ต้นตอ: ‘ตัดงบประมาณ’ ที่ไม่จำเป็น

ก่อนที่ผมจะมา ออมสินมีงบประมาณ 42,000 ล้านบาทต่อปี ผมเข้ามาปรับลดงบประมาณเหลือ 32,000 ล้านบาททันที เพราะถ้าไม่มีเงินส่วนเกิน การทุจริต หรือการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นก็เกิดขึ้นได้ยาก

2. ปิดช่องโหว่: ‘รื้อกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง’

จากเดิมที่ให้พนักงานระดับเล็กเป็นประธานกรรมการในโครงการใหญ่ๆ ผมเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด โครงการเกิน 50 ล้านบาท ต้องเข้าคณะกรรมการชุดใหญ่ที่ผมเป็นประธาน ถ้าจะผิด ต้องรับผิดชอบร่วมกันทั้งคณะผู้บริหาร ไม่ใช่ปล่อยให้ลูกน้องรับแทน

3.ลงทุนอย่างมีคุณภาพ: ‘หยุดการลงทุนที่น่าสงสัย’

ผมยุบส่วนงานที่ลงทุนในหุ้นโดยตรง เพราะมีความเสี่ยงเรื่องผลประโยชน์ทับซ้อนสูง และเราไม่มีความเชี่ยวชาญพอ หากจะลงทุน ให้ไปลงทุนผ่านกองทุนที่บริหารโดยมืออาชีพแทน มันโปร่งใสและตรวจสอบได้มากกว่า

4.ลดอำนาจรวมศูนย์: ‘กระจายอำนาจตัดสินใจ’

ผมลดอำนาจของตัวเองลง ทุกเรื่องสำคัญต้องผ่านการพิจารณาในรูปแบบคณะกรรมการ เพื่อให้เกิดการคานอำนาจและเพิ่มความโปร่งใส

5.สร้างเกราะป้องกัน: ‘กำหนดนโยบายสินเชื่อที่รัดกุม’

เราไม่ปล่อยสินเชื่อขนาดใหญ่พร่ำเพรื่อ ต้องเข้า 1 ใน 4 เกณฑ์ที่แข็งแกร่งเท่านั้น เช่น เป็นโครงการ Infrastructure หรือเป็น Syndication Loan ที่มีธนาคารอื่นร่วมปล่อยด้วย บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ฯ ลูกค้าเก่าของธนาคารที่มีประวัติสินเชื่อที่ดี นี่คือเกราะป้องกันที่ดีที่สุดในการปฏิเสธคำขอจากนักการเมืองหรือผู้มีอิทธิพลอย่างสง่างาม เราปฏิเสธด้วยหลักการ ไม่ใช่อารมณ์

6.ปิดตายระบบเส้นสาย: ‘ปฏิวัติการแต่งตั้งโยกย้าย’

ผมประกาศต่อหน้าผู้บริหาร 1,500 คนว่า ‘ถ้าคุณวิ่งเต้นผ่านผู้ใหญ่มาหาผม ถ้าผมสู้ไม่ไหวผมจะยอม แต่ถ้าผมสู้ไหว ผมจะจัดการคุณ’ ผมทำจริง และลงโทษคนที่วิ่งเต้นให้เป็นกรณีศึกษา 3 ปีให้หลังมานี้ แทบไม่มีการฝากตำแหน่งระดับผู้จัดการขึ้นไปอีกเลย เราเลือกคนจากผลงาน (Performance) ไม่ใช่พวกพ้อง

7. สร้างภูมิคุ้มกันระยะยาว: ‘เพิ่มเงินสำรอง’

แม้จะทำให้กำไรระยะสั้นลดลงและถูกวิจารณ์ แต่ผมตัดสินใจเพิ่มเงินสำรองจากระดับที่ต่ำที่สุดในระบบ ขึ้นมาอยู่ในระดับที่แข็งแกร่ง เพื่อสร้างความมั่นคงให้ธนาคารในระยะยาว นี่คือการบริหารความเสี่ยงอย่างรับผิดชอบ ไม่ใช่การสร้างกำไรสวยๆ บนความเปราะบาง

8. เปลี่ยนวัฒนธรรม: ‘นำด้วยการกระทำ’ 

การเปลี่ยนแปลงองค์กรขนาดใหญ่ต้องอาศัย Change Leader ที่กล้าตัดสินใจ ต้องสร้างความสำเร็จเล็กๆ ให้เห็นผลในระยะสั้น เพื่อสร้างกำลังใจให้คนเดินตาม ไม่ใช่ประกาศเป้าหมายอีก 5 ปีข้างหน้าแล้วระหว่างทางไม่มีอะไรเกิดขึ้นเลย

9. ย้ำที่ตัว ‘G’ (Governance) เป็นพื้นฐาน

“แม้โมเดลของออมสินจะเน้นที่ตัว S (Social) แต่ทั้งหมดจะพังทลายถ้าตัว G (Governance) อ่อนแอ คุณจะช่วยสังคมได้อย่างไรถ้าองค์กรคุณยังทุจริต G จึงต้องเป็นรากฐานที่แข็งแกร่งที่สุด"

"มีคนถามว่าผมทำเรื่องพวกนี้ได้อย่างไร ผมทำได้เพราะผมเป็นคนแข็ง และผมไม่มี ‘ตำแหน่งต่อไป’ ที่ผู้ใหญ่จะให้ได้เป็นเครื่องต่อรอง ผมมาทำงานตรงนี้ ถ้าไปต่อได้ก็ไป ถ้าไม่ได้ก็จบ ผมมีแผนชีวิตของผมเอง”

นายวิทัยสรุปว่า ธรรมาภิบาลจะเกิดขึ้นจริงได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่กล้าตัดสินใจ กล้าปฏิเสธ และกล้าที่จะลงมือทำ แม้จะต้องเจ็บตัวหรือสร้างศัตรูเพราะสุดท้ายแล้ว ธรรมาภิบาลที่ดีไม่ใช่ ‘ทางเลือก’ แต่มันคือ ‘ทางรอด’ เดียวขององค์กร และของประเทศชาติ

------------------

เรื่องโดย ชีวรัตน์ กิจนภาธนพงศ์